永辉“新零售”反思的出路在哪里？

文字| 《中国企业家》记者刘伟

头部摄影|石

永辉超市做了一系列新的零售尝试，最终导致鸡毛蒜皮。现在，永辉从董事长到高管都达成共识，突破瓶颈只有一条路，那就是通过数字化实现全面变革。正在“下山”的永辉能否再次登顶，目前还不得而知。

7月7日，永辉超市(以下简称永辉)秘书长张静怡在朋友圈宣布辞职。“我跟随永辉人，用十年时间实现了我共同的梦想，爬上了千店万山之巅。我们可能透过云层看到了远处更高的山峰，因为我们正在下山，恢复体能，更新设备，重组后勤。”

“走下坡路”或许是对永辉现状最准确的描述。张静怡在永辉工作了12年，见证了永辉超市的辉煌时刻，也见证了永辉在新零售业态冲击下的尝试、挣扎和焦虑。

在经历利润缩水，超级物种下线、永辉mini大规模关店后，如今，永辉不再提“新零售”了。

2017年1月1日，全国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张轩松对超级物种的未来相当有信心。当年11月的一次演讲中，张轩松说：“超级物种的名字很好听。这是一种竞争迭代、优胜劣汰的商业模式。”同时，他还谈到了“餐饮超市互联网”的商业模式应该如何改变中国零售业。

永辉曾计划到2017年底在全国范围内拥有50家超级物种店。但最后只开了27家。据悉，这种格式的门店数量最多不超过80家。现在除了北京和福州的一家超级物种，其他店都关门了。

对此，永辉对《中国企业家》表示，为超级物种关店是正常的业务调整。回归主业，在“永辉科技、数字赋能”的战略指引下寻求新的增长，是永辉目前的核心命题。

对于“新零售”，永辉不愿过多回应，甚至相关负责人表示：“我们内部从来没有提到过新零售。”

在2019年的股东大会上，张轩松回应股东说：“你不能说拿到一个APP就是新零售，最后还得解决技术问题。”

5月21日，在2020年股东大会上，张轩松宣布，永辉将回归民生超市原点，进一步推进数字化转型，强化科技和供应链能力。

不提新零售，回归民生超市原点，进行数字化转型，会给永辉带来第二次重生的机会吗？

跟风：没有想清楚的“新零售”

新零售浪潮之初，为了缓解线下困境，包括永辉在内的进入者几乎尝试了所有新业态。

“当时出现了很多新的业态，但是没有人确定哪一种能够实现，很多时候都很焦虑。”北京一家生鲜零售企业的高管告诉《中国企业家》。迷茫与焦虑，追风，试图不假思索地追随潮流，是众多生鲜行业从业者在新零售探索中的共同感受。

2017年也被称为“新零售元年”。今年，盒马依托阿里，高举“新零售”大旗，进军生鲜行业，JD.COM、美团、苏宁紧随其后，大润发、家乐福、沃尔玛等传统零售商也相继入市，新零售领域开始“与神作战”。今年，超级物种旗下公司永辉云创获得腾讯46亿元战略投资。在资本的帮助下，各方开始烧钱扩张，疯狂开店。

赶上新的零售网点，也给永辉带来了“光环”。2018年1月，永辉股价一度创下11.83元的历史新高，市值突破千亿元。

然而，美好的时光并没有持续多久。2018年，情况发生了变化，永辉的颓势逐渐显现。根据永辉财务报告，2018年前三季度，永辉云创业务亏损6.17亿元。2016年至2018年，永辉云创连续三年亏损近10亿元。

永辉不是唯一的凤菲

“别人做新业务的时候，我会反思：我做错了吗？如果不走一条新的、时尚的路，似乎做错了什么。”上述高管表示，在那段时间里，他们似乎被资本挟持，尝试了很多新业态，顺风顺水。现在回头看，这些新业态的商业模式还不够成熟。但当时他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业想象中，确信新零售是行业的未来。

与此同时，前置仓模式、社区团购、生鲜电商等一大批创业者也进入市场。

线下零售面临的竞争是多元化、全方位的。因为这些潜在的竞争，永辉也跟随了前置仓模式的趋势，在永辉社区进行了团购。但前置仓模式是一种资金消耗大的模式，可以在本地运行，不那么容易走向全国。

“用户习惯了在线迁移，但是对接使用什么模式呢？我可以拍脑袋说，现在大多数网络模特都在赔钱。”上述高管表示，在过去，新零售是用资本烧钱，用不正常的方式做线上业务。

这不是废话。以近期上市的前置仓模式生鲜电商平台为例，2020年每日优鲜食品净亏损达16.49亿元；2020年买菜净亏损31.77亿元，今年前三个月净亏损由去年同期的2.45亿元增至13.85亿元；还有盒子

马鲜生一直被外界传言，大部分门店都处于亏损状态。

一位B2B生鲜供应链交易平台的创业者对《中国企业家》解释道：很多平台的解决方案都是用互联网加传统渠道的方式，但上游供应链还是一级批发商、二级批发商。“这相当于给零售行业装上了飞机的发动机，但批发等源头行业还是拖拉机，这好比老牛拉破车一样，拉不动。”

该创业者认为，传统零售环节已经很完善，电商在此基础上还要再降低成本，低价销售，同时还有仓储、物流等服务成本。他直言：“不解决供应链问题，就只是一个搬运工，永远是亏损的。”

要沉下心来做好供应链，至少需要三到五年，甚至是十年以上的时间，“很多人没有这样的心态，急功近利者太多。”上述创业者表示。

对于依靠互联网起家的生鲜电商线上平台而言，供应链是巨大的挑战。但永辉多年来一直在深耕供应链，这本应是其核心竞争力。然而，由于公司缺乏互联网基因，如今转型线上受阻，这对永辉来说也是道难解的课题。

内耗：永辉云创的分歧

所有创新业务的尝试，永辉最初都放在永辉云创的体系下进行。

永辉云创成立于2015年，在永辉内部定位是提供创新探索和服务，旗下拥有超级物种、永辉生活APP、永辉mini等业务。

在创新业务探索上，永辉一度出现内部分歧。

2018年6月，在股东大会上，张轩松曾表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

2018年前三季度，永辉云创亏损高达6.17亿元。2018年底，永辉云创从永辉上市主体中剥离出来。对于此次“分家”，有内部人士对《中国企业家》表示，“上市公司需要从盈利方面考虑，给投资者一个交代，剥离是出于经营层面的考虑。”

2019年下半年，永辉超市推出了跟永辉生活APP十分雷同的永辉买菜APP，转型线上，发力到家业务，此举被外界认为是张轩松、张轩宁两兄弟之间出现了严重分歧。这种“内耗”持续了不到一年，就宣告结束。

2020年3月，界面曾报道称，永辉买菜APP于当月月底下架，两个APP将合力发展到家业务。一名永辉员工在接受界面采访时透露，“两个平台是两套人马操作，包括宣传、促销等活动都存在一定的内耗。”

2020年7月31日，永辉发公告称，张轩宁以3.8亿元转让了永辉云创20%股权给永辉超市，永辉超市持有永辉云创46.6%的股权，再次成为其第一大股东。对于此次交易，永辉方面表示，重掌永辉云创是考虑到永辉生活APP在公司业务的重要性，该交易能使公司更好的整合资源，提高线上业务的效率和服务质量。

据永辉相关负责人透露，再度回归的永辉云创，如今已与永辉超市进行融合，目前两个团队同在永辉总部办公，“员工层面的管理、考核是统一化的。”

除此之外，对于过去尝试的新业态，永辉也在加速整合。

据悉，永辉云创体系下的超级物种，在2017年至2019年相继开出27家、46家、15家门店。永辉mini在2018年底开出首家门店后，2019年前三季度便迅速增至510家。

疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草，让超级物种等新零售模式凸显“水土不服”了。

从2019年到2020年，永辉mini门店数量由573家减至156家，2021年Q1进一步减少86家，仅剩70家。今年7月初，《中国企业家》再次查询永辉生活APP发现，仅福州和北京各有一家超级物种门店，其余城市均未查询到。

除此以外，疫情后，用户习惯与到店需求的变化，直接推动商业模式的转变，特别是社区团购的冲击，如何“突围”成为传统零售超市面临的重要课题。

零售的战场一直不断在调整和蜕变，前浪一波波倒在沙滩上。哪怕是2020年至今风头正盛的社区团购，有业内人士表示，伴随行业竞争加剧，以及资本回归理性，预计今年下半年会迎来一波调整洗牌。

7月7日，社区团购独角兽同程生活就宣布破产，被称为“社区团购破产第一案”。

反思：出路在哪里？

4月30日，张轩松在2020年业绩说明会上，对永辉过去的创新布局进行了反思，“创新是一件很难的事，需要一批核心团队精英，有智慧和实干能力的人去做。”

于是，他找来了拥有10年技术经验的李松峰担任永辉CTO一职，并在北京成立永辉科技全资子公司。

在入职永辉之前，李松峰曾在京东工作10年之久，深度参与了京东移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等工作。此番加入永辉，李松峰将带领团队探索永辉的数字化转型之路。

上述永辉人士表示，在永辉内部，从董事长到高层已达成了共识，要走出经营、用户、效率和业务上的瓶颈，那只有一条路，就是数字化。“一切用技术、用数字说话”是永辉此次变革的核心。

数字化转型能解决永辉的困境吗？

“当技术队伍能把底层数据和计算平台搭建起来，将经营的每个环节进行数字化改造，并持续的优化，将线上线下、到家到店业务融合起来，经营效率就能提升。”上述永辉人士表示。

对于数字化建设的投入，永辉高层给予中基层极大的尊重和授权。

据永辉一位开发人员回忆，刚来永辉五六个月时，就有很多紧急的事需要立即处理。为此，他带领团队启动了好几次封闭开发。比如供应链的管理开发，数据中台的开发以及永辉APP的改版等。“我们希望在三个月时间里，将APP做几次改版，要求至少跟其他互联网平台相比，不会存在大的短板。”

随着每日优鲜、叮咚买菜等线上生鲜电商平台的上市，在资本的助推下，生鲜赛道的竞争更加激烈。要想抢夺用户，时间就显得尤为重要。

同样加速度的还有人才招聘和团队搭建。刚刚成立的北京永辉科技，从零开始，100天内就迅速组建了一支100人的团队。而在包括永辉上海在内的整个科技中心，短短半年多的时间，已经招募组建了超过1000人规模的技术队伍。如今，他们正在搭建永辉的中台。

据《中国企业家》了解，过去永辉线上和线下的团队，包括新业务团队，彼此之间是割裂的。通过建立中台，要把以前的烟囱推翻，替换成一个融合的系统。相较互联网电商，永辉的中台更复杂，要建的中台至少有七八个大的模块，包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等模块，物流里面还分大的中心仓、常温仓、生鲜仓，末端的履约、派单，然后才是最后三公里的路径规划等。

变革：复杂的数字化之路

在2020年业绩说明会上，张轩松透露，永辉管理团队近期一直在讨论，要进行变革式的管理，他特意强调，“是变革，而不是改革。”

为了适应当前的业务需求，永辉内部开始着重打造扁平化的组织架构。而这一切的前提是底层信息互通，这需要团队员工拥有一致的价值观，对当下所做的事情有认同感。

探索新零售后的很长一段时间，外界对永辉的质疑都是，“永辉到底有没有想清楚自己未来的转型之路？”

“现在很清楚了，我们就是要走线上线下及供应链融合的路。”永辉相关人士表示。

在2020年业绩说明会上，张轩松表示，以千家门店资源为依托，永辉超市有能力、有信心在重压之下，率先通过新一轮的自我革新缔造一个践行新型零售模式，集品质、服务、商业效率三大核心要素于一体的永辉超市。

但如何融合是个难题。目前所有的传统零售商都在进行数字化改造，无论是家乐福、沃尔玛，还是背靠阿里的高鑫零售，数字化改造的复杂程度“远比想象的还要复杂。”

永辉作为传统商超，与互联网平台不同，区域性比较明显，数据也较为分散。举例来说，永辉过去的区域拓展，是靠很强的传帮带经营方式推广到各区域，生意的细节也会围绕这个区域的地域性展开。所以，永辉的线下情况远比看到的更复杂。而从各区域到全国，能否跑通模型，将是未来突破的难点。

事实上，在自建中台之前，永辉的数字化改造也曾请过“外援”。2017年12月，腾讯在斥资42亿元入股永辉超市后，便开始帮永辉进行数字化改造。但从最终结果来看，与第三方平台的合作赋能的做法并未让永辉取得成功。追究背后的原因，知情人士透露，从表面上看，数字化是技术问题，其实是一个组织问题。

未来，永辉将结合自身实际情况，先在区域做试点。按照计划，一些供应链和门店的数字化改造工作，会先在福建和重庆区域做试点；一些源头基地的改造，会选择在云南等地进行；全渠道的融合则会放在永辉的大本营福建区域。

如今，永辉的数字化转型工作正如火如荼地展开着，整个过程就好像搭积木一样，先搭建的是基础性、标准化底层。但这些努力还远远不够，“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是一个未知数。